• Faustino Barron

Las iniciativas de Near & Ally-shoring y las estrategias exitosas para el desarrollo de proveedores

Las cadenas de proveeduría han sido reconocidas durante el siglo XXI como el factor fundamental en la conformación de una ventaja competitiva empresarial en este mundo de economía globalizada caracterizada por una alta competitividad.


En Latinoamérica hemos sufrido por la carencia de proveedores calificados para participar dentro de las cadenas de suministro de las grandes empresas transnacionales que han venido a instalarse en diversos sectores industriales; ante esta dificultad, las empresas tractoras transnacionales por una parte, se han visto obligadas tanto a importar materias primas como los insumos con los consecuentes altos costos logísticos, como a “solicitar” a sus proveedores certificados existentes en otras partes del mundo que se vengan a instalar junto a ellas en nuestros países. Desafortunadamente la sustitución de importaciones ha sido muy tortuosa y el desarrollo de proveedores locales prácticamente inexistente.


Por otra parte, la pandemia del Covid-19 ha puesto en evidencia la vulnerabilidad en la proveeduría de los Estados Unidos, particularmente la de origen asiático; esta realidad le ha dado fuerza a su reciente política (Near-Shoring)[i], consistente en reubicar su proveeduría en territorio Latinoamericano, lo que abre grandes posibilidades para las empresas que se encuentren preparadas para participar en esas grandes cadenas de proveeduría[ii].


Sin embargo, estas invitaciones al desarrollo empresarial enviadas por las grandes locomotoras de dichas cadenas de proveeduría suelen ser desaprovechadas debido principalmente a dos razones:

  1. La carencia de una filosofía con un interés genuino de desarrollo empresarial en las grandes locomotoras industriales; trabajan con la empresa que está lista y desestiman realizar cualquier esfuerzo económico y/o administrativo con las que no lo están.

  2. Las MiPyMEs no cuentan con el capital intelectual, económico y técnico para responder oportuna y adecuadamente, desaprovechando estas oportunidades.

Los gobiernos conscientes de dicha realidad suelen entonces realizar esfuerzos más o menos serios para paliar esta problemática, instrumentando soluciones variadas principalmente en el rubro de capacitación. Sin embargo, una investigación internacional (NAFIN/PNUD, 2002), sobre 16 modelos exitosos de desarrollo de proveedores públicos y privados, evidenció como condición “sine qua non” la articulación eficiente de 5 subsistemas para asegurar el crecimiento y profesionalización de las cadenas de suministro; mismos que a continuación me permito describir muy brevemente.


  1. Filosofía promotora de desarrollo de proveedores, que comprende al menos 15 factores de diversa índole, algunos de los cuales son: Firmar contratos de proveeduría de largo plazo; proporcionar información oportuna que permita planear el largo plazo de la empresa proveedora; asegurar el pago oportuno mediante sistemas de factoraje financiero; proporcionar trato diferenciado acorde a la evolución del proveedor: “No hay mayor desigualdad que tratar como iguales a los que son desiguales”, etc.

  2. Sistema de Evaluación y Retroalimentación (cliente-proveedor) de la Cadena Interna y Externa de Valor (SiERCaVIE), aplicable tanto a los eslabones de la Cadena Interna de Valor, como a las empresas que conforman la Cadena Externa de Valor o cadena de suministro. Dicho SiERCaVIE evalúa la eficiencia operacional del proveedor que comprende 5 elementos (Calidad, Tiempo de Entrega, Servicio, Asistencia Técnica y Costo/Precio) perfectamente articulados bajo una ideología promotora de la evolución empresarial, la idiosincrasia local y los principios de sustentabilidad y responsabilidad social reconocidos internacionalmente.

  3. Programa de capacitación presencial y/o en línea, sobre las herramientas y mejores prácticas de producción y administración del sector industrial en que se encuentra, adaptado al nivel de escolaridad y estilo de aprendizaje de los empleados y funcionarios de las empresas proveedoras participantes.

  4. Consultoría especializada presencial y/o en línea para la resolución expedita de problemas técnicos, por medio un equipo interdisciplinario de consultores expertos en cada uno de los temas (Protocolo “Revolver”).

  5. Constitución de un fondo de financiamiento tripartita entre el gobierno federal/estatal, empresas tractoras de la cadena y empresas proveedoras, que permita financiamientos a largo plazo (5 a 10 años) dependiendo del monto de la inversión), con periodos de gracia y tasas competitivas internacionalmente, apalancados por los contratos de abastecimiento firmados con los clientes o empresas tractoras de la cadena de proveeduría.

Las “Etapas de evolución del desarrollo de proveedores” en la gráfica anterior evidencia los resultados a alcanzar en el proceso de recuperación y evolución de las empresas.


Como siempre, si deseas profundizar en el tema de desarrollo de proveedores y cómo aprovechar las oportunidades que se presentan con el Near & Ally-Shoring, contacta con nuestro experto en el tema del IEVEM Consulting Group.

[i] Viridiana Mendoza Escamilla, marzo 9, 2021 @ 2:22 pm (https://www.forbes.com.mx/ally-shoring-oportunidad-reemplazar-china-proveedores-eu/) [ii]Kristie Pellecchia, mayo 11, 2021 @ 10:39 am (https://www.forbes.com.mx/red-forbes-ally-shoring-una-oportunidad-para-la-asociacion-la-diplomacia-y-desarrollo-economico-en-el-hemisferio-occidental/)

4 visualizaciones0 comentarios